Durante muito tempo, a discussão sobre mulheres na liderança corporativa foi tratada como uma questão de representatividade, quando deveria ser um tema de competitividade.
O Global Gender Gap Report 2026, do World Economic Forum (Fórum Econômico Mundial), traz números que deveriam chamar a atenção de qualquer CEO ou conselheiro de administração. Não porque revelam simplesmente uma desigualdade entre homens e mulheres, mas porque mostram quanto talento as empresas ainda perdem ao longo do caminho até o topo.
Em 2026, mulheres representam 46% das posições de entrada nas organizações analisadas. Quando chegamos ao C-level, essa participação cai pela metade, para 23%. O relatório global chama esse fenômeno de drop to the top — uma espécie de desaparecimento progressivo das mulheres à medida que aumenta a senioridade.
Não estamos, portanto, diante de um problema de entrada. Estamos diante de um problema de trajetória. Talvez seja justamente aí que conselhos de administração e CEOs precisem colocar sua atenção.
Nos últimos anos, avançamos na presença feminina nos conselhos. Entre 2014 e 2024, a participação global das mulheres nos assentos de boards praticamente dobrou: passou de 15,2% para 29,3%.
É uma mudança relevante e deve ser reconhecida. Porém, existe outro número, bem menos confortável: quando olhamos para a liderança desses conselhos, a presença feminina é tímida, passando de apenas 3,2% para 5,2% no mesmo período.
Essa diferença diz muito. Chegar à mesa não significa necessariamente participar do poder na mesma proporção.
O mesmo acontece na gestão executiva. Dados analisados pelo relatório mostram que mulheres ocupam 19,1% das cadeiras de CEOs e aproximadamente um quarto dos CFOs e COOs em uma amostra que analisou 39 países.
Ao mesmo tempo, elas chegam a cerca de dois terços das posições de CHRO e Chief People Officer e a quase metade das posições de CMO.
Nada disso diminui a importância dessas funções. Ao contrário. Revela algo que merece ser observado: homens e mulheres ainda percorrem rotas diferentes dentro das organizações — e algumas dessas posições levam com muito mais frequência à cadeira de CEO.
Experiência anterior como CEO, CFO ou COO está entre as trajetórias mais comuns dos presidentes das maiores companhias abertas do mundo. O próprio relatório mostra, porém, que, mesmo entre executivos com experiências comparáveis nessas posições que alimentam o pipeline para CEO, as mulheres continuam tendo menor probabilidade de chegar ao comando.
Isso sugere que o problema não está apenas em preparar mulheres para a liderança. Está também nas decisões sobre quem escolhemos para liderar. Isso é uma distinção importante.
“Talvez estejamos confundindo meritocracia com a simples repetição dos modelos que já conhecemos”
Durante anos, muitas empresas concentraram esforços em desenvolver talentos femininos. Mentoria, treinamento, programas de liderança, redes de apoio. Tudo isso é válido, mas talvez tenhamos chegado a uma fase em que precisamos olhar menos para aquilo que falta às mulheres e mais para como as organizações reconhecem, promovem e escolhem seus líderes.
Os números da Fortune Global 500 ajudam a dimensionar esse desafio. Em uma década, o número de mulheres CEOs passou de 14, em 2015, para 32, em 2025. Em termos percentuais, de 2,8% para 6,4%.
É avanço? Sem dúvida.
É suficiente? Dificilmente.
Vale a reflexão de que o movimento pode estar perdendo velocidade. Segundo os dados do LinkedIn utilizados pelo World Economic Forum, a presença feminina na liderança sênior cresceu de 26,7% em 2015 para perto de 30%, mas praticamente estacionou nos últimos anos.
A contratação de mulheres, tanto para a força de trabalho quanto para posições de liderança, também perdeu força desde 2022 e apresenta sinais iniciais de retração.
Certamente, progresso não é uma linha reta, mas aquilo que uma empresa conquistou pode ser perdido quando deixa de ser prioridade de gestão.
Não acredito que a resposta esteja em escolher mulheres porque são mulheres. Empresas precisam escolher sempre os melhores profissionais para cada posição.
A pergunta mais interessante que deveríamos nos fazer é se estamos realmente criando condições sem vieses para que todos os melhores profissionais consigam chegar até o momento em que essa escolha acontece.
Se metade do talento disponível vai desaparecendo à medida que a pirâmide corporativa se estreita, talvez estejamos confundindo meritocracia com a simples repetição dos modelos que já conhecemos.
Há ainda uma razão adicional para que CEOs e conselhos prestem atenção a isso agora. Estamos entrando em uma nova fase de profunda transformação tecnológica que provavelmente redefinirá carreiras, funções executivas e modelos de liderança.
“Nenhum CEO trabalha com um horizonte de 120 anos”
O relatório lamentavelmente mostra que as mulheres já começam essa nova corrida em desvantagem em algumas das posições mais estratégicas. Elas representam menos de um em cada cinco CIOs e apenas 8,6% dos CTOs na amostra analisada.
Na era da inteligência artificial, tecnologia deixou de ser apenas uma área de suporte. Cada vez mais, ela participa das decisões sobre estratégia, produtividade, investimentos, inovação e futuro do negócio.
Se as mulheres estiverem pouco presentes nesses espaços hoje, corremos o risco de reproduzir amanhã, em uma nova economia, as mesmas distorções que levamos décadas tentando corrigir.
Por isso, acredito que a discussão sobre mulheres em conselhos e posições executivas precisa amadurecer.
Não se trata de homens contra mulheres. Não se trata de substituir competência por gênero e certamente não se trata de defender diversidade apenas porque ela produz uma fotografia corporativa mais adequada ao nosso tempo. Trata-se de talento!
Um conselho tem uma responsabilidade muito concreta: garantir que a organização esteja preparada para o futuro. Isso envolve estratégia, capital, riscos, sucessão e pessoas.
Refletir sobre quem está sendo preparado para assumir as posições mais importantes da companhia é, portanto, parte da própria responsabilidade de governança.
Talvez algumas perguntas devam entrar definitivamente na agenda dos conselhos: quem são os potenciais sucessores do CEO? Quantas mulheres aparecem nessa lista? Quem está recebendo responsabilidade sobre P&L?
“Nos conselhos, estamos chegando perto dos 30%. É uma conquista importante, mas 30% nunca foi o destino”
Quem está passando pelas posições operacionais que historicamente levam ao comando? Quem está ganhando experiência em tecnologia, inteligência artificial e transformação? E, sobretudo, quando chega o momento da decisão, quais critérios realmente determinam quem terá acesso a essa oportunidade?
O Global Gender Gap Report 2026 chega à sua vigésima edição, mostrando que o mundo avançou, mas lentamente. O índice global de paridade chegou a 69,2%, e, mantido o ritmo observado nas últimas duas décadas, seriam necessários ainda 120 anos para alcançar a paridade global.
Participação econômica e oportunidades continuam entre as maiores lacunas. Nenhum CEO trabalha com um horizonte de 120 anos.
Empresas tomam decisões hoje sobre os líderes que precisarão daqui a três, cinco ou dez anos. É justamente por isso que não precisamos esperar que a sociedade resolva essa questão sozinha.
Nos conselhos, estamos chegando perto dos 30%. É uma conquista importante, mas 30% nunca foi o destino. É o ponto a partir do qual a presença começa a ter condições de se transformar em influência.
Agora precisamos dar o próximo passo.
Não apenas colocar mais mulheres ao redor da mesa, mas garantir que talento, competência e capacidade de liderança tenham caminhos reais para chegar às cadeiras onde as decisões mais importantes são tomadas.
No final, essa não é apenas uma reflexão sobre mulheres. É uma discussão sobre a qualidade das lideranças que estamos construindo para o futuro das empresas.
* Angélica Consiglio é empresária, conselheira e embaixadora do 30% Club, iniciativa global para ter mais mulheres em Conselhos de Administração.
