A homologação da recuperação extrajudicial (RE) do GPA encerra uma etapa importante do processo de reestruturação da companhia, mas não representa o fim do turnaround.
Ao NeoFeed, Alexandre Santoro, CEO do GPA, diz que a empresa agora precisa avançar em duas frentes: equacionar os chamados passivos estruturais e adequar a operação à realidade atual do negócio. “Carregamos muita coisa de uma época que hoje não é mais a nossa realidade”, afirma.
Segundo Santoro, o GPA trabalha para equacionar dois grandes blocos de passivos: o tributário e o trabalhista. A RE tratou da parte financeira, reduzindo pela metade uma dívida de R$ 4,5 bilhões.
Os outros dois passivos, porém, demandarão tempo e paciência. Somente o passivo tributário está em torno de R$ 15 bilhões. “Estamos tratando e isso passa por negociações, como foi a RE, que nos trouxe um alívio”, afirma Santoro.
Outro legado está na parte operacional, com o GPA adequando sua estrutura à nova realidade. Santoro cita a junção de dois centros de distribuição em São Paulo em uma única unidade, prevista para janeiro de 2027. A companhia também avalia alternativas para estruturas logísticas que deixaram de fazer sentido diante do tamanho atual da operação.
“São coisas fáceis de identificar, mas não necessariamente fáceis de resolver”, afirma Santoro. Contratos de longo prazo e investimentos já realizados dificultam o encerramento imediato dessas estruturas. Ainda assim, o GPA tem as iniciativas mapeadas, com prazos, responsáveis e estimativas de economia.
Para Santoro, o processo não significa que a reestruturação do GPA continuará por anos. “As grandes mudanças estruturais da companhia estão acontecendo em 2026. Em 2027, vamos capturar boa parte desses ganhos”, diz Santoro.
O cenário macroeconômico, porém, segue impondo limites. O CEO afirma que o GPA acompanha as projeções de mercado e considera que 2027 ainda será marcado por juros elevados. Nesse ambiente, a companhia precisa manter a disciplina na gestão do caixa, das despesas e da alocação de capital.
“Eu gosto de focar nas variáveis que controlo e essa é uma variável que não controlo”, diz. Para ele, o cenário macroeconômico deve ser tratado praticamente como uma constante e a resposta do GPA precisa vir de dentro da própria operação.
Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:
Agora que a RE foi homologada, qual é a primeira decisão operacional que você consegue tomar e que estava limitada pela situação financeira?
A homologação encerra uma etapa importante, mas não significa que algumas coisas vão começar a acontecer só agora. Tivemos que fazer muita coisa em paralelo. Estamos executando um programa forte de eficiência e adequação de custos. Estamos mudando o negócio, olhando para fornecedores, sortimento, regionalização e estrutura da companhia. Há três grandes blocos de trabalho: os passivos estruturais; a eficiência e os custos; e, do ponto de vista operacional, fornecedores, sortimento e regionalização.
O que são esses passivos estruturais? O que falta resolver?
São passivos que ficaram como legado de uma companhia que era muito maior do que é hoje. Temos três grandes frentes. A primeira é a dívida financeira, endereçada na RE. A segunda são os passivos tributários, que estamos negociando. E a terceira são os passivos trabalhistas, que já representam uma saída mensal de caixa. Os tributários, em alguns casos, ainda não se materializaram como desembolso, mas podem representar uma saída de caixa no futuro. Carregamos muita coisa de uma época que hoje não é mais a nossa realidade, mas o passivo está aí: tem que ser resolvido e administrado.
“No passivo trabalhista, temos gastos mensais com acordos e julgamentos. Já os passivos tributários, em algum momento, podem se transformar em uma saída de caixa”
Qual é o efeito desses dois passivos?
Eles têm duas conotações. Uma é o efeito no dia a dia. No passivo trabalhista, temos gastos mensais com acordos e julgamentos. Já os passivos tributários ainda não realizados não deixam de ser discussões que, em algum momento, podem se transformar em uma saída de caixa. Parte já impacta o caixa, mas diria que há uma parcela até maior que não tem impacto hoje, mas pode ter lá na frente se não a tratarmos. E estamos tratando disso, por meio de negociações, como foi a RE, que nos trouxe um alívio.
Qual era o tamanho da pressão financeira antes da recuperação extrajudicial?
Nos próximos três anos, tínhamos mais de R$ 5 bilhões vencendo, sendo R$ 2,3 bilhões apenas em 2026. Não havia caixa para fazer frente a esse volume. A RE permitiu alongar e reduzir a dívida e, principalmente, diminuir a pressão sobre o caixa de curto prazo.
Em relação à redução da pressão sobre o serviço da dívida, qual é o nível de capex que você considera adequado para 2027? Há algum número ou uma faixa que vocês conseguem antecipar?
No ano passado, o capex ficou acima de R$ 700 milhões, próximo de R$ 800 milhões. Neste ano, o número será mais próximo de R$ 300 milhões. O de 2027 não será muito diferente. O que fica de capex é o que chamamos de capex de sustentação: investimentos em iluminação, fachadas, equipamentos de refrigeração e outros itens necessários para manter as lojas. Durante muito tempo, investimos muito em expansão, mas a companhia não consegue sustentar esse nível de capex.
Considerando que a recuperação extrajudicial endereçou uma parte do problema financeiro, olhando do ponto de vista operacional, quais indicadores o GPA precisa atingir para poder dizer que a companhia se recuperou operacionalmente?
Temos olhado para vários indicadores. O melhor indicador não é a receita total, mas as vendas nas mesmas lojas, além das margens das lojas, da margem comercial e do Ebitda como percentual da receita. Nesse negócio, é muito fácil aumentar as vendas sem ganhar dinheiro. O desafio é aumentar as vendas com rentabilidade. No segundo trimestre, tivemos queda de receita porque paramos algumas estratégias e canais que não eram rentáveis. Ao mesmo tempo, a margem comercial e o Ebitda melhoraram. Agora, esse é um negócio com grande alavancagem operacional. Então, a receita é muito importante.
Como essa busca por eficiência aparece na operação?
Temos trabalhado bastante em sortimento e preço, considerando a realidade de cada bandeira e região. Temos o Pão de Açúcar e o Extra, com propostas de valor diferentes. Também temos clientes na capital e no interior de São Paulo, em Brasília, no Nordeste e no Rio de Janeiro. Precisamos operar de forma enxuta, com uma estrutura de custos adequada, porque esse é um negócio de margens apertadas. Algumas medidas que adotamos vão aparecer nos resultados; outras ainda estão em andamento e são um pouco mais demoradas.
“Durante muito tempo, investimos muito em expansão, mas a companhia não consegue sustentar esse nível de capex”
Pode dar um exemplo?
Um exemplo é a logística. Em janeiro, vamos unificar dois centros de distribuição em São Paulo, porque há ociosidade. Antigamente, tínhamos o Extra Hiper, e a realidade era outra. Só que esbarramos, às vezes, em contratos de longo prazo, dos quais não é tão simples sair. Temos dois centros no Nordeste, um em Recife e outro em Fortaleza, que também vêm da época em que tínhamos hipermercados, o que já não é mais o caso. Não precisamos de dois centros no Nordeste, apenas de um. Outro exemplo é a tecnologia.
Como vocês têm atuado nessa frente de tecnologia?
Estamos fazendo uma série de mudanças, mas a migração tecnológica precisa ser feita com cuidado para evitar qualquer ruptura na operação. Temos, por exemplo, um mainframe que, na nossa visão, não faz muito sentido para uma operação de varejo e gera custos. Há outras mudanças em andamento e esperamos que os resultados apareçam ao longo dos próximos meses. No geral, são coisas fáceis de identificar, mas não necessariamente fáceis de resolver.
Os passivos legados, juntamente com essas questões operacionais, vão alongar o ajuste do GPA por muito mais tempo?
Temos que estar sempre analisando e questionando as prioridades para ter certeza de que a companhia está focando no que é essencial. Mas não estamos falando de um turnaround que vai durar vários anos. 2026 é o ano de uma grande transformação estrutural e, em 2027, esperamos capturar a maior parte dos ganhos. Algumas medidas têm um custo inicial. Quando redimensionamos a estrutura de pessoas, por exemplo, há um custo de rescisão no começo, mas depois vem a captura da economia. É assim que estamos trabalhando em várias frentes.
“Em 2027, ainda teremos juros elevados. As projeções que vemos apontam para algo em torno de 11%. Precisamos manter a disciplina no caixa”
Vocês estão endereçando a parte operacional e conseguiram lidar com a parte financeira. Diante de uma perspectiva de queda de juros, quanto esse ambiente muda a velocidade de recuperação do GPA?
Acompanhamos as projeções de mercado, mas procuramos nos concentrar naquilo que conseguimos controlar. Em 2027, ainda teremos juros elevados. As projeções que vemos apontam para algo em torno de 11%. Precisamos manter a disciplina no caixa, na alocação de capital e nas despesas. Até porque a outra variável desse negócio, o consumo, não vem crescendo. O cenário macroeconômico deixou de ser uma variável e passou a ser praticamente uma constante.
Olhando do ponto de vista do consumo, como está a situação do consumidor do GPA? Ele está mais pressionado hoje do que os números de vendas sugerem?
Nos últimos dois anos, vimos uma melhora na renda, mas isso não se traduziu na mesma proporção em consumo. Hoje existe uma competição maior pelo orçamento das famílias. Temos o endividamento, o custo dos juros e também o impacto das bets. No varejo alimentar, observamos uma queda de volume há cerca de 24 meses. Por isso, nossa estratégia não pode depender do cenário macroeconômico.
Acredita que a MP das bets pode melhorar a situação?
É muito cedo para perceber esse efeito na ponta. Mas as bets passaram a ter um peso relevante no orçamento das famílias. Tivemos acesso a uma pesquisa que mostra que, entre os lares brasileiros que apostam, 25% apontam a alimentação como a primeira variável a ser ajustada no orçamento quando falta dinheiro.
Como a RE deixa o GPA em comparação com outros nomes do mercado?
É difícil dar uma resposta, mas não tenho dúvida de que superar essa etapa da RE é positivo para a relação com os fornecedores. No início da RE, nossa principal preocupação era evitar rupturas nas lojas, mais do que conseguir fazer boas negociações. Agora que estamos virando essa página, conseguimos ter discussões muito mais ricas, comprar de forma mais competitiva, negociar melhores condições comerciais e trazer os fornecedores para ações específicas. Isso nos permite ser mais agressivos em preço e ter o sortimento correto.
Qual é a principal lição que fica desse processo de reestruturação?
A principal lição é que, antes de pensar em crescer, é preciso cuidar do negócio que já existe. Temos que investir no parque atual, melhorar as lojas, a operação e a experiência do consumidor. Depois de fazer isso e capturar as oportunidades que já estão dentro da companhia, aí sim podemos pensar em expansão.
