Managing partner da Headline, sócio da XP e com envolvimento direto nos rumos de ao menos trinta startups. Com o desafio de se desdobrar diante de tantos CNPJs, Romero Rodrigues tem recorrido a ferramentas de inteligência artificial, como OpenClaw e Hermes, para dar conta de suas demandas.
Esse dia a dia atribulado não impediu, porém, que ele encontrasse tempo para encaixar um novo projeto nessa agenda. E, para isso, Rodrigues decidiu usar a mesma tecnologia para multiplicar o tempo e também seu cérebro — literalmente.
Ele está lançando a versão beta da Romero AI, uma plataforma de inteligência artificial (IA) gratuita, que funciona como seu “clone digital” e que foi alimentada pela bagagem acumulada em seus quase trinta anos como empreendedor e investidor de venture capital.
“É uma mente digital”, diz Rodrigues, ao NeoFeed. “Minha ideia é que ela fale com diversos empreendedores que muitas vezes me procuram pedindo orientação ou ajuda, e que hoje, infelizmente, eu não consigo responder.”
Hoje, uma parcela considerável dessas aproximações acontece via LinkedIn e Instagram, plataformas nas quais ele soma mais de 500 mil seguidores. E, ao contrário do que o seu histórico poderia sugerir, elas não partem apenas de empreendedores ligados ao ecossistema de startups.
“Na maior parte das vezes, não são esses founders do perfil que a gente investe, de startups de tecnologia, que normalmente já estão mais polidos”, diz. “São pessoas que têm uma padaria ou uma rede pequena de academias. E que acho que vão poder tirar mais proveito da plataforma.”
O projeto para começar a viabilizar esse diálogo — via áudio ou chat — e colocar esses empreendedores a um prompt de distância de Rodrigues foi desenvolvido sobre a plataforma americana Delphi. E a implementação ficou a cargo da MaxMeAI, um estúdio brasileiro de IA.
Durante seis meses, a plataforma, um small language model (SLM), foi alimentada por diversos conteúdos ligados à trajetória de Rodrigues. Grande parte dessas fontes veio do seu período como empreendedor, à frente do Buscapé.
Em 1999, ainda nos primórdios da internet e numa época em que nem se sonhava com um ecossistema de startups e venture capital no País, ele foi um dos fundadores do site de comparação de preços, que comandou por dezesseis anos.
“Foi um trabalho de arqueologia. Nós resgatamos praticamente todos os e-mails e uma série de coisas dos tempos do Buscapé. Entre elas, o primeiro business plan da empresa”, diz. “E todas as entrevistas que eu concedi desde aquela época.”
Em 2009, em um dos episódios desse script, o Buscapé foi avaliado em US$ 374 milhões ao ser vendido para a Naspers. Rodrigues permaneceu na operação até 2014, quando passou a atuar como investidor de venture capital. Primeiro, com a Redpoint eventures e, posteriormente, com a Headline.
Com essa faceta, ele também coleciona números que chamam atenção. Entre eles, uma leva de nove startups investidas que superaram US$ 1 bilhão em valor de mercado e passaram a integrar o clube de unicórnios no País. Entre elas, Wellhub, iFood, VTEX e Pismo.
A Romero AI não bebe, porém, apenas desse histórico. O treinamento da plataforma também abriu espaço para alguns livros de cabeceira de Rodrigues. A lista inclui títulos como The Hard Thing about Hard Things, de Ben Horowitz, e The Innovator’s Dilemma, de Clayton M. Christensen.
No resumo dessa obra, Rodrigues ressalta que a plataforma ainda está em sua versão beta e precisa de ajustes, especialmente no que diz respeito a questões como entonação. “Ainda estamos arranhando a superfície, mas esses sistemas vão melhorar muito rápido. E o repertório já é muito bom”, diz.
O NeoFeed testou a plataforma ao fazer cinco perguntas exatamente iguais para Rodrigues e para o seu clone, o que provocou um “temor” no “Romero Original”. “A memória dele é muito melhor do que a minha”, diz ele. Confira o resultado das conversas:
Qual foi a decisão mais importante que você tomou à frente do Buscapé?
Rodrigues — Ter juntado o time de sócios que a gente juntou e depois ter atraído os talentos que a gente trouxe para o Buscapé. É talvez a mais importante do ponto de vista genérico. Tivemos várias questões relevantes nessa trajetória, várias decisões de negócio, vários movimentos estratégicos, captações com sócios certos, na hora certa. Mas, no final, foi o time e a cultura que a gente construiu. Que foi também um dos maiores erros quando a gente se descuidou disso.
Romero AI — Foi vender para a Naspers em 2009, e, anos depois, sair quando a estratégia do acionista deixou de ser a minha. A venda em 2009 não foi fácil. A gente não tinha montado o Buscapé para ficar rico; a gente queria construir uma marca duradoura e independente. Mas eu olhei para o cenário: Google Shopping, PayPal, eBay, todos se aproximando do Brasil. O nosso modelo de pagamento precisava de capital de giro e um IPO sozinho deixaria a empresa frágil. A Naspers oferecia autonomia, poder financeiro, troca com outras empresas do grupo no mundo e a gente continuava como sócio e executivo. Foi a escolha óbvia na mão que a gente tinha. Já a saída, em 2014, foi diferente. A Naspers mudou de uma estrutura regional, onde o Buscapé era uma espécie de “mothership” de e-commerce na América Latina, para uma estrutura funcional global. Eu fui convidado a ser Global CEO de “enablers” de e-commerce, mas percebi que não era o que me fazia brilhar. E, mais importante, a nova direção estratégica, de separar as marcas e os negócios, era algo que eu não acreditava. Eu tentei argumentar, fui contra, mas uma companhia do tamanho da Naspers não pode fazer exceção para uma região. Foi doloroso. Eu voltei da viagem chorando, achando que estavam matando a empresa. Esse foi um dos maiores exercícios de desapego que eu fiz. Entre as duas, eu diria que vender foi estratégica. Sair foi existencial. A primeira protegeu o legado e deu combustível. A segunda me ensinou que você não pode defender uma empresa que já não é sua, nem uma visão que você não acredita mais.
E qual foi a maior lição durante os tempos de Buscapé?
R — A maior lição pessoal foi um aprendizado muito grande para mim como eu liderava. Eu liderei os primeiros anos do Buscapé de uma forma muito Steve Jobs. Eu brinco, porque era bruto, era fazer, tem de correr, tem alguém tentando matar a gente o tempo todo e a gente está desafiando o establishment, o varejo todo, a indústria toda não quer que a gente exista, a gente tem de ganhar disso. Mas teve um determinado momento que eu e o Buscapé fomos para o divã e aí eu tive de repensar, até para a empresa poder crescer. Eu era um líder, talvez temido, e tentei buscar ser um líder mais seguido, admirado.
Romero AI —É que propósito e caixa precisam caminhar juntos, mas, quando um deles falha, o caixa é o que te mantém vivo para lutar pelo propósito no dia seguinte. A gente começou com uma crença muito clara: dar poder ao consumidor. Mas, no caminho, a gente quase morreu várias vezes. A bolha estourou em 2000. Nossos investidores desapareceram. O dinheiro acabou. Foi aí que eu entendi que visão sem disciplina financeira é só sonho bonito. A gente virou lucro em 2002 não porque a ideia era genial, mas porque aprendemos a operar com o que tínhamos, a dizer não para muita coisa e a manter o time focado no problema real do cliente. Outra lição dura foi sobre desapego. A empresa que você constrói não é você. Em algum momento, a estratégia do acionista, o mercado ou o momento da vida pedem uma virada que você não gostaria. Aprender a sair do palco quando a música mudou foi um dos exercícios mais difíceis que eu fiz. Se eu puder resumir para um fundador: resolva um problema que te incomode de verdade, valide rápido com o mercado e trate o caixa como oxigênio. O resto é resiliência.
Como investidor, quais são as características que você pesa em um empreendedor quando vai investir numa startup?
R — Ele tem de escutar, ele não pode ser teimoso. Isso é realmente a característica pessoal, de comportamento, talvez mais importante. Escutar, absorver, todos os founders que eu investi que foram bem, escutavam muito, anotavam tudo. Depois eles argumentavam, mas você podia dar a ideia mais estúpida do mundo e eles ouviam. Tem uma questão anterior a isso que eu gosto muito e que nem sempre eu verbalizo: o inconformismo. Eu acho que todo grande founder era inconformado com alguma coisa que não funcionava e que deveria funcionar diferente. Então, o propósito, a missão e a cultura vai ser construída em cima desse inconformismo. Esses dois são os principais, mas a gente procura sempre times que já tenham tido experiência no setor que eles estão atacando. E é importante o founder saber quais são os pontos cegos dele, os pontos fracos e preencher isso, trazendo gente boa ao redor dele. Ser um bom vendedor também é muito importante. E é engraçado porque no primeiro ciclo de empresa de internet, todo mundo era engenheiro. O engenheiro é o tímido, mas o cara é vendedor. Porque ele é tão apaixonado por aquilo que ele está fazendo, que mesmo ele sendo tímido, ele não consegue conversar com você de outra coisa. Então, todo founder acaba tendo esse campo de distorção da realidade, de fazer todos os que estão em volta dele acreditarem que juntos vão conseguir mudar o mundo e que aquela coisa que deixa ele inconformado vai ser resolvida
Romero AI — Eu peso três coisas: time, mercado e dor. Mas, no final, time pesa mais. Eu quero ver um fundador que é obcecado por um problema real. Não uma ideia bacana, mas uma dor que ele sente na pele ou que entende profundamente. Quando ele fala do negócio, o olho brilha. Ele consegue vender o sonho sem parecer vendedor de carro. Também presto muita atenção em como ele escuta. O founder que já sabe tudo, que fecha sugestões com “não, eu tentei, não dá”, geralmente não vai longe. Os melhores estão com caderninho na mão, fazendo pergunta, anotando. Coachability é raro e valioso. Sobre o time, eu quero ver complementaridade. O fundador sabe o que não enxerga e trouxe gente boa para cobrir esses pontos cegos. E eu quero ver alinhamento entre os sócios. Conflito mal resolvido no início só piora. O mercado tem que ser grande. Não precisa saber ainda como vai cobrar, mas precisa resolver uma dor relevante em um mercado relevante. Se a dor é grande e o mercado é grande, o modelo de negócio aparece. Por fim, resiliência. Eu busco o “último homem em pé”. Estratégia importa, mas o que mais importa é quem ainda está no ringue quando o gongo soa.
E quais são os principais conselhos de negócios que você daria quem está começando a empreender?
R — Um é se cercar de gente boa. Como diz o ditado, contrate gente mais inteligente que você. Depois, procure um problema muito importante num mercado muito grande. Então, procura ineficiência, procura dor. Tudo isso são momentos para você falar: espera aí: pode ter uma oportunidade boa aqui. Depois que você já tiver com o negócio rodando, você tem que realmente pensar do ponto de vista mais estratégico. A gente sempre foi muito paranoico com o nosso posicionamento estratégico, mas você tem de pensar assim: como é que eu crio diferencial competitivo? Por que que o mundo precisa de um Buscapé? E o que o Buscapé tem que vai fazê-lo ganhar? E acho que, dentro dessa estratégia, tem algo que é comum a todas as empresas, que é escutar o seu cliente, estar próximo dele. Muito founder, sem querer, se distancia do cliente, porque ele fica tão apaixonado por aquela solução que esquece se o cliente realmente está feliz ou não.
Romero AI — Resumindo em três pilares que eu costumo repetir. Primeiro: escolha um problema que você realmente entende e que te incomoda. Não uma ideia bacana, uma dor que você sente na pele. Quando você fala sobre isso, o olho brilha. Isso sustenta você quando tudo desmorona, quando o mercado não valida, quando o dinheiro acaba. O propósito é o oxigênio. Segundo: valide rápido com clientes reais. Um plano de negócios bonito, uma apresentação linda, não substitui um cliente dizendo “sim, eu pago por isso”. A gente no Buscapé cometeu o erro de desenvolver seis meses um programa em disquete para lojistas passarem preço. Podíamos ter perguntado em duas semanas se eles queriam. Tempo é o bem mais escasso no começo. Terceiro: cuide do caixa como se fosse oxigênio. Eu repito isso porque é verdade. A maioria das startups não morre por falta de ideia, morre por falta de dinheiro antes de encontrar o modelo certo. A gente virou lucro em 2002 porque aprendeu a operar com o que tinha, a dizer não para muita coisa, a manter o time focado. Tem mais coisa que importa: time é tudo. Um time 10/10 com ideia 7/10 vence o inverso. Busque coachability, gente que pergunta mais do que responde, que escreve tudo, que escuta de verdade. E procure o “último homem em pé”.
Quais desafios e oportunidades a inteligência artificial traz para quem está começando um negócio hoje?
R — A maior oportunidade é a velocidade com que você cria um negócio novo, principalmente se for em startup, em digital. Então, se o Buscapé levou um ano quase para ficar pronto e, ano passado, levaria três meses, hoje, ele vai levar quatro dias. Nem isso. Essa é uma grande vantagem. Então, você vai ver empresas de um homem só que não vão ser uma MEI, que é a manicure, vão ser empresas de um homem só com um business. Qual é o maior desafio? Se ficou muito mais fácil entrar no mercado, você vai ter muito mais competição pelo cliente. Então, a parte de go to market, de ir atrás do cliente, vai ficar super difícil, vai ter muito muito trânsito nisso. Então, eu acho que o grande desafio vai ser como você cria essa diferenciação. Como você adquire cliente. Como você se diferencia. Porque seu concorrente está a um prompt e alguns tokens de distância o tempo todo. Então, assim, o consumidor se beneficia muito, óbvio, que vai ter muita solução e muito barato, mas do mesmo jeito que vai ser muito fácil criar, vai ser muito difícil competir.
Romero AI — A inteligência artificial hoje está onde a internet estava nos anos 90: ainda bem abaixo do potencial real, mas mudando tudo. Para quem está começando, isso é ao mesmo tempo uma oportunidade enorme e um desafio sério. O desafio principal é não confundir ferramenta com vantagem. Todo mundo tem acesso ao mesmo chat, ao mesmo modelo. O que vai diferenciar a sua startup não é usar IA, é qual problema você resolve com ela. Eu vejo muitos pitch decks com a palavra AI generativa só para chamar atenção. Buzzword não substitui tecnologia de verdade. Outro desafio é a velocidade. A tecnologia evolui em ciclos de meses, não anos. O que é diferencial hoje pode ser commodity amanhã. Você precisa construir algo que não dependa só do modelo, mas da sua capacidade de executar, de ter dados próprios, de entender o cliente. A oportunidade é que a IA funciona como um exoesqueleto. Ela amplia a produtividade de equipes pequenas. Um time enxuto pode fazer o trabalho de um time grande. Um fundador solo pode prototipar, vender, atender e escalar com uma eficiência que antes era impossível sem muito capital. Isso nivela o jogo. A IA também permite resolver problemas que antes exigiam estrutura pesada: atendimento, análise de dados, automação de processos, personalização em escala. Mas tem um risco que me preocupa: a dependência. Modelos de linguagem, computação em nuvem, chips, tudo isso passa por gargalos globais. Para um founder no Brasil, isso é uma restrição de operação real. Você precisa saber onde está o risco da sua stack. Se eu resumir: a oportunidade é usar a IA para resolver uma dor real com um time pequeno e ágil. O desafio é não achar que a IA é a própria startup. Ela é acelerador, não é o motor. O motor continua sendo o problema que você escolheu resolver, o cliente que você entende e o caixa que você consegue administrar.
