Bloomberg Línea — O vinho de mesa Pérgola acaba de completar 12 anos como o mais vendido do Brasil. Com 45 milhões de litros vendidos por ano, crescimento de mais de 10% e um faturamento anual de mais de R$ 500 milhões, a bebida simples e barata se tornou a base de uma diversificação nos negócios da Vinícola Campestre, de olho no longo prazo e na liderança também dos vinhos finos.
Em 2014, mesmo ano em que alcançou a liderança do mercado nacional, o empresário João Zanotto comprou um frigorífico desativado em Vacaria, no planalto gaúcho, e começou a transformá-lo em uma nova vinícola para a Campestre, dona da marca.
Ali começava para valer um novo projeto, voltado a vinhos finos e de maior prestígio, surfando na força e no faturamento da bebida doce e simples que conquistou milhões de consumidores.
A decisão de entrar no segmento premium não veio por causa do sucesso nas bebidas baratas. Anos antes de começar a nova vinícola, a empresa já fazia testes e elaborava vinhos finos para consumo próprio, e em 2015 veio a decisão de transformar a produção em produto comercial.
“Nós esperamos equilibrar o mercado, ter o mercado de um para começar no outro”, disse Zanotto à Bloomberg Línea, durante visita à vinícola em Vacaria.
Entre passeios entre os vinhedos, degustações e até experiência pisando uvas, o CEO explicou a lógica de diversificação que guia as novas apostas da Campestre, que quer reconhecimento não só por tamanho, mas por qualidade.
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A lógica é simples na formulação, complexa na execução: o Pérgola financia essas apostas. A empresa opera com uma meta de 5% de lucro líquido sobre o faturamento e reinveste outros 5% em tecnologia, expansão e novos negócios.
O Pérgola ajuda a sustentar tudo, explicou o CEO ao tratar da lógica de longo prazo. “Vamos ter essa asa grande até o vinho fino andar sozinho.” Essa “asa grande”, como ele define, é o que permite à Campestre investir em um negócio que ainda não gera retorno relevante, mas que pode redefinir seu posicionamento no futuro.
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Com um faturamento de mais de R$ 500 milhões ao ano — número que Zanotto confirmou em entrevista anterior à Bloomberg Línea e que cresce cerca de 10% a 15% ao ano —, o modelo gera recursos suficientes para bancar apostas de longo prazo que, por ora, não se pagam.
Um negócio dentro do negócio
O vinho fino representa hoje 2% do faturamento da Campestre. O investimento para chegar até aqui, segundo Zanotto, foi “muito substancial”. O prazo original para o retorno era de 10 anos. Depois, passou para 15. “Quando chegarmos nos 15 anos, eu acho que vai estar pago e começa alguma lucratividade”, disse.
Isso significa que a empresa vem financiando, por quase uma década, uma divisão que consome capital sem gerar retorno equivalente.
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A justificativa não pode ser reduzida apenas ao prestígio e reconhecimento dos vinhos finos, e é tanto estratégica quanto financeira. “A margem do vinho fino é bem melhor”, afirmou Zanotto. “São vinhos com valor agregado maior. Quando a pessoa gosta de um tipo de vinho, ela não tem problema em pagar mais.”
Isso fica evidente em uma visita à vinícola, onde os vinhos finos estão à venda. Enquanto o Pérgola pode ser encontrado em qualquer supermercado por cerca de R$ 20, entre os vinhos finos os mais simples levam a marca Villa Campestre e podem ser comprados por cerca de R$ 40.
Os rótulos premium são chamados de Zanotto e têm preços a partir da faixa de R$ 70 e vão até R$ 189, caso da linha Roots. Há até uma linha especial, o Zanotto Troppo Maturo, elaborado com uvas desidratadas no vinhedo, que custa mais de R$ 400 a garrafa.
São vinhos que também têm alcançado premiações internacionais. O feito com Sauvignon Blanc recebeu medalha de ouro do Decanter World Wine Awards em 2025, por exemplo.
A comparação que ele usa é com o mercado de perfumes de luxo: quem gosta paga. O problema é fazer a pessoa experimentar. E essa é a estratégia para construir mercado: fazer o consumidor conhecer a bebida.
É por isso que há uma aposta no enoturismo, mas também um investimento em levar a bebida aos consumidores. Uma das formas de fazer isso foi a abertura de uma loja com wine bar em São Paulo, onde a Campestre passou a oferecer um “rodízio”, uma experiência em que o cliente paga um valor fixo e pode tomar todos os vinhos da marca, na quantidade que quiser.
Na visão da empresa, qualidade consistente é o único caminho para disputar espaço em um mercado onde o consumidor ainda privilegia rótulos importados. Isso vale tanto para o vinho fino quanto para o de mesa, que também passou por melhorias ao longo das décadas. “Sem qualidade não dá para pensar em nada mais”, afirmou Zanotto.
A coexistência entre os dois segmentos — o popular e o premium — não é vista como um conflito interno. Pelo contrário: eles cumprem papéis distintos dentro da estratégia da empresa.
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A cada 15 dias, a equipe reúne colaboradores de diferentes perfis para degustar às cegas vinhos da casa ao lado de rótulos concorrentes — brasileiros e importados, da mesma safra. “O nosso objetivo sempre é estar em primeiro e em segundo”, disse Zanotto. “É assim que você antecipa o mercado.”
Nesse sentido, o vinho fino da Campestre segue uma lógica diferente do Pérgola, que chegou ao topo pela escala, pela distribuição capilar e por um produto que encontrou um ponto de preço acessível em supermercados por todo o Brasil.
O fino — comercializado sob a linha Zanotto — vai para lojas especializadas e restaurantes. “O trabalho com vinho de mesa foi o mesmo que agora é feito no de uvas viníferas. Sem pressa”, disse Zanotto.
Novo terroir
A separação entre os dois segmentos vai além do mercado. É estrutural. No vinho de mesa, a Campestre não planta uma única uva: abastece sua produção com cerca de 840 famílias fornecedoras num raio de 120 quilômetros ao redor da unidade original em Campestre da Serra.
No vinho fino, a empresa produz a própria matéria-prima nos 28 hectares de vinhedo que cultiva em Vacaria — com 14 variedades, entre francesas e italianas.
“O vinho de mesa é um vinho para ser jovem. Queríamos fazer vinhos de guarda, vinhos para ganhar premiações internacionais”, explicou Zanotto. “Então foi investido, como começamos 60 anos atrás, foi tudo com dificuldade, foi tudo aos pouquinhos.”
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André Donatti, enólogo-chefe e gerente-geral da vinícola em Vacaria, eleito Enólogo do Ano 2024 pela Associação Brasileira de Enologia, está à frente da operação há 20 anos. Para ele, o objetivo nunca foi apenas vender um produto diferente.
“O objetivo é criar algo de qualidade para o público, para o cliente que queira degustar e desbravar uma nova região”, disse. “Queremos ter um novo terroir com vinhos distintos e de especificidade pela região.”
A Campestre já identificou as variedades que melhor se adaptaram ao clima dos Campos de Cima da Serra — Sauvignon Blanc, Pinot Noir e Merlot à frente —, e prepara, nos próximos meses, um pedido de Denominação de Origem para a região junto ao INPI. A escala ainda é limitada, com cerca de 280 mil a 300 mil quilos de uvas, mas suficiente para testar e desenvolver estilos próprios.
O preconceito reconhecido
A vinícola carrega um paradoxo de imagem: é a maior do Brasil no segmento de vinhos de mesa, categoria que enfrenta resistência sistemática entre os consumidores de vinhos finos.
Zanotto reconhece o problema sem constrangimento. “O preconceito é com razão”, disse, lembrando que a melhoria técnica do vinho de mesa começou há cerca de 35 anos, quando a empresa passou a acompanhar mais de perto a qualidade da uva dos produtores parceiros.
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Mas ele é categórico ao separar os mundos: Pérgola e vinho fino são “classes distintas”, e nenhuma das marcas ajuda ou atrapalha a outra diretamente.
O Pérgola atinge supermercados e uma base ampla de consumidores. O vinho fino, sob outra identidade, busca outro público.
Donatti confirma a distinção, mas pondera: “Quem curte Pérgola certamente vai curtir a estrutura da Vinícola Campestre.”
A meta e o horizonte
O Pérgola cresce entre 10% e 15% ao ano, de forma ininterrupta, segundo Zanotto. A meta para 2026 é atingir 50 milhões de litros comercializados — ante os 45 milhões atuais, que já representam 22% do mercado brasileiro de vinho de mesa.
O faturamento sobe junto, embora Zanotto prefira falar em volume. “Litros e garrafas. Sei que o resultado vem daí.”
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O vinho fino, por sua vez, cresce em percentuais muito mais altos — 50%, 60% ao ano — mas parte de uma base pequena. “Pela quantidade baixa, o crescimento se dá mais alto”, disse.
O horizonte para o fino se tornar relevante no balanço da empresa é de décadas. “Vamos pensar em 30 anos”, disse Zanotto.
A lógica, segundo ele, é não concentrar tudo num único produto. “Nós não botamos todos os ovos numa cesta”, disse Zanotto. Para a Campestre, diversificar com o caixa do Pérgola é também uma forma de reduzir a dependência de um mercado que, apesar do crescimento consistente, opera sob pressão
A tributação preocupa. Com uma carga de 40% sobre o setor — uma das mais altas entre os países produtores — e a perspectiva do acordo Mercosul-União Europeia, que pode permitir a entrada de vinhos europeus subsidiados a preços mais baixos, o ambiente regulatório é uma variável fora do controle da empresa. “Se nós tivéssemos uma tributação de 20% a 25%, seria um céu para nós”, disse.
No plano imediato, a Campestre acelera o enoturismo como terceira frente de receita. Um hotel de 115 apartamentos está em construção no complexo de Vacaria, com salões de eventos já em operação.
Para Zanotto, o raciocínio é direto: num casamento de 300 pessoas, ao menos 150 experimentam o vinho. Parte vira consumidora. “Esse é o objetivo.”
“O enoturismo hoje representa cerca de 25% da venda do vinho do mundo”, disse Zanotto. No Brasil, ainda é pouco. Mas a empresa está se preparando para quando isso mudar.
